Trong thập kỷ qua, hàng loạt doanh nghiệp toàn cầu đã công bố các cam kết đầy tham vọng về phát triển bền vững. Tuy nhiên, chỉ tuyên bố là chưa đủ. Để thực sự đạt được các mục tiêu ESG, doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc mô hình kinh doanh một cách sâu rộng, thậm chí vượt trên quy mô các cuộc chuyển đổi số hay ứng dụng AI.
Thông qua nghiên cứu điển hình từ các tập đoàn tiên phong như Enel (Ý), Holcim (Thụy Sĩ), OCP Group (Maroc) và Suzano (Brazil), bài viết này phân tích cách những doanh nghiệp này tiếp cận phát triển bền vững như một bài toán đổi mới mô hình kinh doanh, giải quyết ba thách thức chiến lược lớn:
- Chiến lược: Cân bằng giữa tầm nhìn bền vững dài hạn và áp lực tài chính ngắn hạn.
- Tổ chức: Áp dụng thay đổi toàn cầu nhưng vẫn giữ được tính linh hoạt ở cấp địa phương.
- Hợp tác: Mở rộng quan hệ đối ngoại nhưng vẫn đảm bảo tính tích hợp nội bộ.
Chiến lược: Phân bổ danh mục đổi mới theo ba hướng rõ ràng
Các doanh nghiệp tiên phong không chỉ đưa ra cam kết mà còn xác định rõ lộ trình hành động và ưu tiên đầu tư đổi mới theo ba nhóm:
Ý tưởng đã chứng minh – cần được nhân rộng
Ví dụ điển hình là Enel: Vào thời điểm cam kết chuyển dịch khỏi nhiên liệu hóa thạch (2014), điện mặt trời chưa khả thi về mặt kinh tế ở quy mô lớn. Nhưng nhờ đặt cược sớm và thúc đẩy triển khai qua đơn vị Enel Green Power, họ đã thúc đẩy hiệu quả quy mô, kéo chi phí xuống và tạo ra thị trường mới.
Tương tự, Holcim đầu tư mạnh vào công nghệ thu giữ, sử dụng và lưu trữ carbon (CCUS). Với sự hỗ trợ từ Quỹ Đổi mới của EU, họ đã triển khai bảy nhà máy CCUS – mục tiêu là khiến công nghệ này khả thi về kinh tế trước thời hạn thị trường dự kiến.
Cơ hội thị trường mới – mở rộng mô hình kinh doanh
Các doanh nghiệp tiên phong không ngần ngại cắt bỏ mảng kinh doanh phi bền vững và xây dựng đơn vị mới để khai phá thị trường mới. Ví dụ:
- Enel X: phát triển dịch vụ nhà thông minh và di chuyển bằng điện.
- OCP – Innovx: mở rộng sang nông nghiệp bền vững, hydrogen xanh, và sản phẩm từ phosphate.
- Schneider Electric: cung cấp nền tảng số giúp khách hàng tối ưu hóa chuỗi giá trị theo hướng bền vững.
Dự án đột phá – đầu tư cho tương lai
Holcim cam kết đầu tư 2 tỷ franc Thụy Sĩ vào các công nghệ chuyển đổi. Các dự án như The Phoenix (cầu in 3D từ vật liệu tái chế) và Essential Homes (nhà ở carbon thấp) là ví dụ về “dự án biểu tượng” – bắt đầu nhỏ, thử nghiệm nhanh, sau đó nhân rộng công nghiệp.
Enel thì thử nghiệm pin năng lượng mặt trời làm từ nhựa tái chế, định hình lộ trình hướng tới nền kinh tế tuần hoàn.
Tổ chức: Khơi dậy năng lực đổi mới từ mọi cấp trong tổ chức
Chiến lược phát triển bền vững đòi hỏi thay đổi đồng bộ trong toàn tổ chức – từ quy trình sản xuất, chuỗi cung ứng, đến tư duy R&D và văn hóa lãnh đạo.
Tách rời vấn đề và giải pháp – để khơi dậy tư duy hệ thống
Nhiều nhân viên ngại nêu vấn đề vì lo sợ bị giao trách nhiệm giải quyết. Giải pháp của các doanh nghiệp tiên phong là khuyến khích phát hiện vấn đề trước – giải pháp sẽ đến sau, thông qua hỗ trợ từ đội chuyên trách.
Plants of Tomorrow (POT) của Holcim là ví dụ: Hơn 2.000 dự án được triển khai ở 140 nhà máy, áp dụng AI, công nghệ bảo trì dự báo và mô phỏng số để tối ưu hóa tiêu thụ năng lượng và giảm CO₂.
Trao quyền cho lãnh đạo đơn vị
Nhiều dự án đổi mới chết yểu ở cấp đơn vị vì lãnh đạo tập trung vào chỉ tiêu tài chính ngắn hạn. Một giải pháp hiệu quả là tạo cơ chế báo cáo kép: lãnh đạo dự án vừa báo cáo cho CEO đơn vị, vừa cho Giám đốc bền vững.
Suzano hợp nhất bộ phận đổi mới và bền vững, cho phép tích hợp bền vững vào mọi khâu, đảm bảo yếu tố bền vững được tích hợp ngay từ khâu lựa chọn giống cây trồng, thay vì chỉ tập trung vào sản phẩm đầu ra.
Tạo quy trình để nhân viên tham gia
Holcim có Maqer Garage, một chương trình đào tạo lãnh đạo đổi mới sáng tạo tại các thành phố lớn. Trong khi đó, Suzano trao quyền cho nhân viên triển khai dự án bền vững với ngân sách lên tới 200.000 USD mỗi dự án.
Văn hóa học hỏi qua thử nghiệm
Enel có chiến dịch “My Best Failure”, còn OCP khuyến khích đội ngũ hình thành nhóm liên phòng ban triển khai sáng kiến. Điểm chung: thất bại được chấp nhận như một phần của học tập, miễn là có cơ chế phản hồi nhanh và mở rộng quy mô giải pháp hiệu quả.
Hợp tác là chìa khoá cho chiến lược mở rộng hệ sinh thái đổi mới
Trong thế giới đầy biến động, không một doanh nghiệp nào đủ năng lực để phát triển tất cả giải pháp bền vững một cách độc lập. Đó là lý do vì sao các tổ chức muốn phát triển cần cộng sinh, cần hợp tác với startup, viện nghiên cứu, và thậm chí cả đối thủ.
Tìm kiếm công nghệ từ bên ngoài
Enel hợp tác với Nozomi Networks để kiểm thử công nghệ an ninh mạng tại nhà máy, tạo điều kiện để startup này phát triển toàn cầu.
Thiết kế tổ chức linh hoạt
Nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình “hai tay” (ambidextrous): một tay giữ vững vận hành cốt lõi, tay kia khám phá cơ hội mới qua các đơn vị đổi mới độc lập – như Enel X, hay đơn vị phân bón chuyên biệt của OCP.
- Enel vận hành Enel X như đơn vị độc lập, lãnh đạo báo cáo trực tiếp CEO – cho phép đổi mới không bị chi phối bởi logic tài chính ngắn hạn.
- OCP phát triển dòng phân bón chuyên biệt qua đơn vị hợp tác với startup, trong khi đơn vị chính tiếp tục tập trung vào sản phẩm lõi.
Phát triển bền vững – không chỉ là trách nhiệm, mà là lợi thế cạnh tranh
Các doanh nghiệp thành công không coi bền vững là gánh nặng, mà là cơ hội chiến lược để tái tạo chính mình. Họ hiểu rằng:
- Đổi mới là cốt lõi.
- Con người là trung tâm.
- Hệ sinh thái là sức mạnh.
Với tư duy đổi mới, nền tảng chiến lược rõ ràng, và văn hóa tổ chức linh hoạt, doanh nghiệp có thể vừa tăng trưởng – vừa để lại dấu ấn tích cực cho sự phát triển chung của xã hội.
Tham khảo ngay chương trình Thạc sĩ đầu tiên về Môi trường, Xã hội và Quản trị (ESG) tại Việt Nam, được Bộ Giáo dục và Việt Nam công nhận bằng cấp.
Nguồn tham khảo: Visnjic, I., Monteiro, F., & Tushman, M. L. (2025). Sustainability as a Business-Model Transformation. Harvard Business Review, May-June 2025.
