Trong suốt nhiều thập kỷ, giới quản trị thường đứng trước một lối mòn tư duy: hoặc là hành động nhanh để đổi mới, hoặc là đi chậm để đảm bảo an toàn và tránh rủi ro. Tuy nhiên, cùng với tốc độ, nhiều tổ chức lại phải trả giá bằng sự đổ vỡ về văn hóa, nhân sự hoặc niềm tin của khách hàng.

Triết lý nổi tiếng “Move fast and break things” (Hành động nhanh và chấp nhận phá vỡ) từ Thung lũng Silicon đã định hình một thế hệ startup sẵn sàng chấp nhận tổn thất để đạt đến đột phá. Thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ với các khủng hoảng toàn cầu. Liệu có thể vừa tăng tốc vừa đảm bảo tính bền vững, nhân văn và hiệu quả trong lãnh đạo? Câu trả lời là “có” — nếu nhà lãnh đạo biết “vừa đi nhanh, vừa sửa đúng”.

Tư duy “nhanh và sửa chữa” là gì?

Triết lý nổi tiếng từ Silicon Valley – “Move fast and break things” (Đi nhanh và chấp nhận phá vỡ) – từng là kim chỉ nam cho các startup công nghệ. Nhưng trong nhiều trường hợp, nó trở thành cái cớ cho những quyết định hấp tấp, bỏ qua tác động đến con người và xã hội.

Từ vụ sụp đổ của FTX, khủng hoảng quản trị tại Uber, cho đến những tranh cãi trong bộ máy công quyền Hoa Kỳ gần đây, tốc độ không kiểm soát đã để lại hệ lụy nặng nề về lòng tin, văn hóa tổ chức và hiệu quả dài hạn.

Khác với triết lý cũ vốn khuyến khích đổi mới bằng mọi giá, tư duy mới yêu cầu nhà lãnh đạo phải:

• Hành động nhanh để tận dụng cơ hội, tạo động lực thay đổi và giữ đà phát triển.
• Sửa chữa vấn đề để giảm thiểu tổn thất, đảm bảo bền vững và xây dựng lòng tin với nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư.

Tư duy này không phải là sự thỏa hiệp giữa hiệu quả và nhân văn – mà là sự tích hợp của cả hai yếu tố. Đó là kỹ năng lãnh đạo cấp tiến nhất của kỷ nguyên số, khi tốc độ là cần thiết, nhưng sự đồng cảm và trách nhiệm cũng quan trọng không kém.

Giải quyết đúng vấn đề gốc

Nhiều tổ chức sa đà vào xử lý triệu chứng thay vì nguyên nhân cốt lõi. Một công ty công nghệ từng lầm tưởng mình có “xung đột thế hệ” trong nội bộ. Nhưng gốc rễ lại là vấn đề chiến lược – thiếu định hướng rõ ràng khiến nhân viên tự phân hóa. Tình trạng “chữa cháy sai hướng” không chỉ tốn kém tài nguyên mà còn làm mất đi niềm tin nội bộ.

Học hỏi từ mô hình “5 Why” của Toyota – liên tục đặt câu hỏi tại sao để bóc tách vấn đề đến tận cùng. Sự kết hợp giữa tò mò chuyên môn và khiêm tốn trí tuệ sẽ giúp lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác, tránh những nỗ lực sai mục tiêu.

Xây dựng niềm tin trong quá trình thay đổi

Tốc độ sẽ phản tác dụng nếu thiếu lòng tin. Thuyết phục người khác đòi hỏi sự kết hợp giữa logic (logos), cảm xúc (pathos) và đạo đức (ethos). Niềm tin trong tổ chức không thể đến từ khẩu hiệu, mà từ hành động cụ thể thể hiện sự nhất quán, chính trực và đồng cảm của nhà lãnh đạo.

Khi Uber đối mặt với khủng hoảng niềm tin, ban lãnh đạo đã không chỉ nói suông mà thực sự lắng nghe tài xế, bổ sung chức năng tips trong ứng dụng, và cải thiện các tính năng an toàn cho hành khách. Tốc độ cải thiện đó đến từ sự chủ động trong lắng nghe và hành động có trách nhiệm.

Mời đúng người vào bàn ra quyết định

Lãnh đạo giỏi không chỉ ra quyết định, mà còn biết mời gọi đúng người vào bàn quyết định. Những người bị ảnh hưởng bởi một quyết định thường cũng là người hiểu rõ vấn đề nhất. Khi nhà lãnh đạo chỉ dựa vào nhóm “quân sư thân tín”, góc nhìn có thể bị lệch lạc và phản ứng có thể chậm trễ. Mời đúng người vào bàn ra quyết định

Bí quyết là mở rộng vòng tròn ảnh hưởng – lắng nghe chuyên gia kỹ thuật, nhân sự tuyến đầu, khách hàng trung thành,… Sự đa dạng trong ý kiến sẽ mang lại chất lượng trong chiến lược và tính linh hoạt khi triển khai.

Kể một câu chuyện truyền cảm hứng

Không ai đi theo một nhà lãnh đạo mà không hiểu rõ họ đang đi đâu và vì sao. Kể chuyện – dù là qua lời nói, hình ảnh, hay biểu tượng – là công cụ tối thượng để truyền cảm hứng thay đổi.

Alan Mulally, người đã cứu Ford khỏi bờ vực phá sản, luôn mở đầu mọi cuộc họp với chiến lược “One Ford” – không bao giờ để nhân viên quên tầm nhìn và con đường phải đi. Câu chuyện lặp đi lặp lại trong mọi cuộc họp, đến mức mỗi nhân viên đều nhớ nằm lòng.

Vì vậy, một tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu được lặp đi lặp lại không chỉ tạo ra sự gắn kết mà còn giúp nhân viên nội hóa mục tiêu và tự hành động vì mục tiêu ấy.

Tốc độ không đáng sợ

Tốc độ không phải là vấn đề. Tốc độ chính là năng lượng. Nó thể hiện quyết tâm và sự nghiêm túc với vấn đề đang đối mặt. Tuy nhiên, để tốc độ trở thành tài sản thay vì gánh nặng, nhà lãnh đạo cần biết dừng đúng lúc để nhìn sâu, kết nối đúng người, hành động có chiến lược và truyền đạt đầy cảm hứng. Người lãnh đạo giỏi không chỉ biết chạy, mà còn biết sửa.

Tốc độ không đáng sợ – sự thiếu chuẩn bị mới là điều khiến tổ chức sa lầy. Tư duy lãnh đạo “nhanh và sửa chữa” không đến từ bản năng – nó đòi hỏi kiến thức nền tảng về quản trị, kỹ năng phân tích hệ thống, nghệ thuật ra quyết định trong bất định, và năng lực dẫn dắt sự thay đổi. Đây là lý do vì sao ngày càng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tìm đến các chương trình đào tạo chuyên sâu như Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (EMBA), Thạc sĩ về Chuyển đổi số (BADT), hay Tiến sĩ Quản lý Kinh doanh (DBA).

Tại những chương trình này, học viên không chỉ học lý thuyết mà còn giải quyết những bài toán thực tế trong môi trường đa quốc gia, có sự tham vấn từ các chuyên gia đầu ngành và trải nghiệm lãnh đạo trong các tình huống phức tạp.

Đọc thêm:

• Cập nhật xu hướng Chuyển đổi kép với chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (EMBA)
• Người đi làm nên học gì và học ở bậc nào?

Tham khảo: Leaders can move fast and fix things (Harvard Business Review)